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　　經濟日報-中國經濟網北京12月25日訊（記者曹元水） 十九大報告提出，“要深化國有企業變革，開展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”。作為農糧行業國家隊成員，中糧集團的任務擔當與十三億中國人的餐桌息息相關。作為國企變革的重要試驗田，中糧集團以國有資本投資公司變革試點為抓手，不到兩年完成業績翻番，曾經初具世界一流糧商雛形。

　　2017年1至11月，中糧集團完成利潤總額98億元，同比增長78%，估計全年利潤將超越百億，完成中糧史上最好業績，進一步夯實了打造世界一流大糧商的根底。

　　日前，中糧集團啟動國有資本投資公司變革2.0版，加速打造世界一流糧商。

　　試點，意味著沒有先例可循，投資公司變革的每一步都是“摸著石頭過河”。中糧集團變革方案著眼于國企開展中的痼疾，探究處理之道，2.0版本的變革藍圖更是在處理了投資公司定位、頂層設計等基本問題之上的晉級與優化，答復國有企業構成世界一流競爭力必需面對的三大問題。

　　受權運營體制下如何管好資本？

　　十九大報告提出，要“完善各類國有資產管理體制，變革國有資本受權運營體制，加快國有經濟規劃優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推進國有資本做強做優做大，有效避免國有資產流失。”

　　探究國有資本受權運營體制、從“管資產”到“管資本”，是從普通國有企業到國有資本投資公司的基本性變化。一字之差，確意味著從架構、管理、運營方方面面宏大的變化。

　　在曾經完成的第一階段變革中，中糧集團盤繞國有企業功用定位問題，堅定的聚焦糧油糖棉四大核心主業，重新梳理資產，成立十八個專業公司，走產業化運營、專業化開展的道路，重建集團管控模式，分離資本運營與資產運營，完成 “小總部，大產業”，厘清了資本與資產的關系，處理了架構上的問題。

　　中糧集團2.0版本國有投資變革方案核心是答復關系厘清、架構清晰之后面臨最重要的問題——如何管好資本。中糧集團黨組給出的答復是，像運營普通商品一樣運營資本，結合國有資本受權運營體制變革，完善資本運作機制，推進國有資本合理有效流動，構成產業“能進能退”的格局，把投資公司資本管理、配置和投資運營功用真正落地。

　　2018年，中糧集團總部將強化資本證券化能力，把國資委受權運營的資本進一步市場化、證券化，建立“投、融、整”資本運作體系，真正履行出資人職責，從傳統的國有企業運營模式晉級為國有資本投資公司專業化商業模式。

　　中糧集團黨組書記、董事長趙雙連表示，變革之初，主要是進行專業化公司整合，捋順產供銷關系，增強業務的活力，完成業績恢復性增長。未來將以運營資本為核心，進行戰略性選擇，進一步梳理十八路專業化公司運營狀況，通過優良資產整合，不良資產清理，完成“投、融、整”一體化，讓資本投資收益最大化。

　　“2018年開始，我們將建立資本投資預算機制，真正將投資公司落實到位，著力提升資本運作效率特別是投資回報率。”趙雙連說。

　　如何做強做優做大？

　　加快國有經濟規劃結構優化、完成國有資產保值增值，推進國有資本做強做優做大是國有資本受權運營體制變革的應有之義，亦是衡量國有資本投資公司試點成敗的關鍵。

　　中糧集團的處理之道第一步是聚焦，從國有企業的定位出發，在國家經濟開展大局中找準位置，在宏觀經濟環境中把握定位，做出戰略性選擇。作為國內最大的全產業鏈農業龍頭企業和唯一的糧油行業國有資本投資公司，中糧集團以農業供給側結構性變革為主線，聚焦事關國家糧食食品安全的糧油食品領域，以糧油糖棉為核心主業，堅定不移做強做優做大，推進產業集聚和轉型晉級，“把中國人的飯碗牢牢端在自己手中”。

　　按照中糧集團“十三五”開展規劃，到2020年，集團80%的資產將集中在核心主業，核心主業的市場份額分別占15%以上。

　　在前期變革處理了聚焦方向問題之后，2．0版本的變革中聚焦的方式仍將提升，2018年中糧集團將通過完善資產規劃和資本拉動，進一步突出核心主業：一方面是在糧油糖棉核心主業上，進一步完善全球倉儲物流設施規劃，加快國內外一體化整合；另一方面是將核心主業優質資產證券化，通過股份制改造，以資本為紐帶拉動開展，打造具有世界一流競爭力的核心主業團隊。最終目標是完成整體上市，直指世界最大農糧企業。

　　作為國有涉農骨干企業，與農民、農村呼吸與共，與十三億中國人的餐桌息息相關。中糧集團希望做強做優做大主業的過程與服務農業供給側變革、增進人民福祉的過程相互統一、相互促進。

　　十九大報告提出“培育新型農業運營主體，健全農業社會化服務體系，完成小農戶和現代農業開展有機銜接”。中糧集團變革2.0方案中，提出做新型農業生產服務主體，通過合理規劃構成新型的農業主體，讓核心主業的生產體系成為農業生產最前端和消費終端之間的橋梁和紐帶，成為互惠互利互信的重要載體。

　　“未來，中糧這個新型農業主體的商業模式應該是公司+農戶、生產+貿易、國內+國外互補的。”趙雙連表示。

　　如何更具活力和效率？

　　機制不活、效率不高，國有企業曾為此飽受詬病。作為經濟體系重要的微觀主體，如何通過變革改出內在活力和動力、增加效率，提升競爭力，也是中糧集團在變革探究中要答復的重要問題。

　　讓市場的歸市場是不二法門。中糧集團在曾經完成的變革中，探究過專業化公司管資產，完成人財物、產供銷、責權利一體化，建立現代企業制度，真正成為自負盈虧的市場競爭主體。

　　在專業化公司層面，混改是組織形態、運營體制的重要突破口。中糧集團提出，除承擔保障國家糧食安全任務的核心主業外，食品、地產、金融等其他業務不強求絕對控股、不搞“一股獨大”和“假混改”，并根據國資委總體部署安排，推進員工持股試點。

　　這一思路在2.0版本的變革方案中繼續推進。

　　“非核心主業，中糧不要求絕對控股，20%、30%、40%都可以，擴大混合所有制，擴大職工持股比例、持股范圍，而且要進一步擴大市場化選擇職業經理人，搞活機制。”趙雙連說。

　　根據規劃，2018年，中糧集團旗下十八個專業化公司將全部完成股權多元化。同時，在內部運營上，將充分發揮市場機制作用，擴大市場化選人用人，引入更多職業經理人，落實市場化考核、完善市場化薪酬分配、市場化激勵約束機制，全面推進契約化管理，增強活力，傳導壓力，激發動力，為變革試點提供人才和制度保障。

　　全面推進混改的信心來源于近兩年來試點的效果。

　　中糧集團將用人權、資產配置權、生產和研發創新權、考核評價權及薪酬分配權等五大類關鍵權力下放給18家專業化公司。2016年，中糧集團旗下中糧包裝、中糧工科、中糧酒業實施混合所有制變革和員工持股變革。2017年，中國茶葉引入厚樸、人壽、中信農業產業基金五家戰略投資者，通過戰略投資者引入和員工持股雙線同步推進，中糧集團持股比例由原有的100%大幅降至40%，與之相應的規范的法人治理結構很快建立起來，做實董事會，徹底告別“一言堂”。隨后，中糧資本掛牌成立，通過引入北京首農等7家投資者，募集資金69億元，并組建起規范的法人治理結構。目前，中糧已有14家專業化公司進行了混改，正在推進2家專業化公司上市。

　　機制一活，身份一變，動力倍增，公司利益與員工利益的緊密捆綁，開展從自上而下的推進變成了自下而上的自發需求。用員工的話講，過去早九晚五，現在早五晚九。

　　改制后的中糧包裝團隊將“點點滴滴節約，厘厘毫毫增收”的降本增效意識深深植入了血液，處處把“不起眼”做成了“不得了”。成都一工廠在前期設備安裝調試階段，租賃5只集裝箱改造成為了過渡期間的食堂，既降低了成本，又保障了食品衛生安全。這樣挖掘一切腦洞的故事在改制后的業務屢見不鮮。中糧包裝在業績普遍下滑的行業大背景下，完成了銷售與利潤雙雙逆勢增長，中糧酒業在過去兩年完成了業績翻番。

　　伴隨變革推進，國企用人“崗位能上不能下，薪酬能高不能低，員工能進不能出，身份能內不能外”的老大難問題也得到了處理。2017年，改制后的中茶公司和中糧酒業長城酒事業部先后通過社會“海選”選出了總經理。在新任總經理帶動下，行業年平均增速20%的大背景下，中國茶葉發布了 “三年翻一番”的開展目標。

　　變革改出了活力，變革改出了信心，在全球糧油市場低迷的情況下，帶動中糧集團業績全面逆市增長。

　　“2018年，中糧將以十九大精神為指引，瞄準世界一流企業，落實‘2.0版變革方案’，通過 “主業、品牌、資本”三大拉動，完成從恢復性增長轉變為聚焦主業的全面增長、從傳統國有企業運營模式轉變為國有資本投資公司專業化開展的商業模式、從國內市場‘政策市’轉變為發揮國際國內兩個市場運營、從傳統的農業貿易商轉變為新型農業生產服務主體四大轉型目標，全面提升核心競爭力。”趙雙連表示。

　　躋身全球領先糧商，以持續超50%的速度逆市增長——變革已然開啟了這頭巨象的活力之源，未來，資本順暢流動、主業做優做強做大、充分市場化的變革藍圖，將為開展裝上加速器，一個中國自己的世界一流大糧商呼之欲出。